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最近，《中国计算机报》发表了一篇文章《拥抱Web 3.0》，大意是：

Web 3.0的最大价值不是提供信息，而是提供基于不同需求的过滤器，每一种过滤器都是基于一个市场需求。如果说Web 2.0解决了个性解放的问题，那么Web 3.0就是解决信息社会机制的问题，也就是最优化信息聚合的问题。

百米QQ\MSN\BLOG
笔者曾有一个设想，鉴于目前几乎每个人都有一个QQ、MSN、BLOG之类的个人网上据点，也许可以通过某种手段整合起来，以后搜索不只是搜内容，而且还能搜内容背后具体的人。这有点WEB3.0的味道：Web 3.0就是解决信息社会机制的问题，也就是最优化信息聚合的问题。

比如说，以地域为搜索元素，可以搜出方圆100米内MM的QQ号、MSN、博客……非常方便单身男女约会。可能有人会说，离这么近那不都认识了，这话放古代正确，放今天就不一定了。现在城市流动人口居多，一个小区内可能门对门都不认识。而且现代社会通信发达，人们更方便与远在千里之外的人联系，却忽略了周围100米内的联系。

那怎么才能把这些数据按准确的地域信息整合到一起呢？传统的方法是根据人们所填写的地名搜索，如QQ的城市搜索，当年这么多人上QQ一大目的就是搜索同城的MM/GG。但是这种地理范围太大了，现在需要更微小的地域，就如上面所说的方圆100米内，但是你不可能要求网民把这么精确的地理信息填在他的QQ、MSN、BLOG上，怎么办呢？

我想到这种搜索一大特点是，凡有这种搜索需求的人，他本身也是别人同样的搜索需求。比如你要找方圆100米内的MM,对于这些MM们来说，你同样也是方圆100米内的GG，可能就会有某个MM乐意知道你。于是可能建立这么一种搜索机制：在你搜索的同时，你本身就成了搜索数据之一。一旦这样的搜索被大范围启动，数据就自动地分门别类整合起来了。 同样的，不止是地域的元素，个人兴趣\职业\其他都可以成为一个搜索的圈子，这有点类似于百度贴吧的思维，因为搜索，被建立起了各种主题社区。

欢迎感兴趣的同好与我探讨、指正！

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马云抛出“过冬”论，除了经济大环境北风萧萧，还在于目前中小企业的电子商务只是一层皮，成不了喜鹊挺过严冬的暖窝，而是寒号鸟的悲歌：“哆罗罗，哆罗罗，寒风冻死我，明天就垒窝。”

虽然比尔盖兹6月27日正式宣布退出微软，但他的很多语录并没有随他一起退出。如这一句：“21世纪要么电子商务，要么无商可务”，这句话在2000年世界网络泡沫中一度被认为言过其实，而比尔盖兹也不失时机地在当年抛出了第二句话，“大家高估了这2 年网络的影响力，却低估了网络10 年后的影响力。”

电子商务是“一层皮”

今天再回过头来看这两句话，让人不得不佩服比尔盖兹对长远趋势的判断和对短期变化的把握。2000年确实是人们高估了当时的网络影响力，网络无法与传统产业相互结合，结果就是电子商务被早产了，以至于在21世纪伊始被沦为泡沫。但也就仅仅过了8年，“低估了网络10 年后的影响力。”盖茨的这个预言开始变为现实。

电子商务早产的主要原因在于它的基础——企业信息化在2000年还很薄弱。很多人单纯地把电子商务当作网络营销，这只是形式上的电子商务。电子商务的实质可以这样描述：企业网上接订单后，直接分解到设计部门或生产车间，生产车间完成原料采购、产品生产，再通过内部网络完成配送。这将大幅降低企业成本，缩短生产销售时间。 反观当时建成内部资源管理系统的企业并不多，完成信息化改造的企业更是少之又少。多数上网企业仅停留在建设网站、发布信息的层面，除了网上接订单外，其他环节仍是原始生产，电子商务的优势并未发挥出来，以致被早产。

5个1“加厚”电子商务

2008年，国内已经有相当一部分企业完成了信息化改造，具备了促成电子商务“顺产”的条件。如双汇集团的“5个1”信息化平台，采用互联网实时大集中的模式，很好地贯彻了电子商务从网上到网下的每个环节。

双汇集团 “5个1”信息化平台指的是一个数据库、一套程序、一个机房、一个网络平台、一班人马。它是如何体现电子商务的优势，即大幅降低企业成本，缩短生产销售时间的呢？

首先，在缩短时间上，它唯一的数据库保证了企业财务、业务、销售、物流、生产等的所有数据变化都实时发生在一个数据库里。再加上财务、业务、销售、物流、生产等所有环节采用的是一套程序，业务流程高度集成，在集团公司的产业链上实时贯通，因此整个集团的业务处理效率非常高。比如，在连锁店，双汇集团采用的是“24小时内如果连锁店的鲜肉销售不出去，就退回集团”的销售办法。如果不是采用电子商务，这在传统销售是不可想象的。

双汇现有4000多家一级客户，大部分都通过网上处理订单，在网上对帐，速度很快。以前客户下订单是通过传真或电话，从下订单到业务人员录单、审核最后到发货需要4天左右时间。现在缩短到1～2天。客户可以自己登录系统下订单，只要系统审核通过，货款就立刻从他们的帐户里划出。集团的应收帐款几乎为零，同时会有相应的短信提示，告诉他们定单号、出货时间等信息。

其次，降低成本也是显而易见。由于全局只有一个数据库和一套应用程序，所以，“实时集中式”系统的管理和维护复杂度降到了最低(只需一个维护小组)；系统的配套硬件投资降到了最低 (只需购买一套服务器和网络设备，建一个机房)；系统的配套软件投资降到了最低(只需购买一套操作系统软件、数据库软件和应用服务器软件)。集团在整个中心机房上的总投入只有600多万。管理人员也只有两个人，一名网管，一名数据库管理员。系统年综合运行成本还不到60万元。

电子商务“筑巢”两要诀

其实国内早有企业实施了如“企业资源规划系统”（ERP）、“客户管理系统”（CRM）、办公智能（BI）等信息化建设，但为什么少有企业借助信息化跃入电子商务，使得信息化不止是摆摆场面，而是真正实现鸟枪换炮的效果呢？ 一是企业的信息化系统没有紧密地合为一体，它们各自为战，电子商务的各个环节的贯通也就无从谈起。二是企业信息化仅限于内部网络，没有接入互联网这个无所不至的大环境。

从双汇的“5个1”信息化平台可以看出，基于互联网的实时大集中模式，“5个1”消除了企业“信息孤岛”各自为战的局面，不仅使企业自身成为一个有机的整体，也使企业与市场通过互联网连为一体，这就使企业大而不慢，对市场变化反应灵敏，并能充分地被执行下去。 双汇集团并不是孤例，如今，工商银行、蒙牛集团、小肥羊集团等一批特大型企业，经过全面、系统地思考论证后，都全部采用了实时大集中模式打造全新的信息系统，并且获得了巨大的效益。 国内电子商务全面“筑巢”的日子不久将会来到。

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中国互联网近年来发展势头迅猛，截至今年2月份，中国网民人数已达2.21亿，超过美国跃居世界第一，中国网民的影响力更为世界瞩目。在国内，由于网民的较真，持续9个月的“虎照门”事件终于真相大白；在国外，“CNN主持人辱华言论”、“莎朗斯通地震不当言论”等事件也在中国互联网舆论的重压下，该道歉的道歉，该忏悔的忏悔了。

于是在人们心目中，中国互联网即使不是世界第一，也得位居三甲。但近日世界经济论坛一份报告表明：就网络发展成熟度而言，中国在世界127个经济体排名中，居然只占到57位。这个报告全称为《2007年—2008年全球信息技术报告》（以下简称《报告》），由世界经济论坛与欧洲工商管理学院合作完成。

中国互联网在这份报告中的排名何以与人们心目中的位置相差甚远，是这份报告错了，还是人们的感觉太良好了？《报告》的数据来自国际电信联盟、世界银行和联合国等世界权威机构，且自2002年开始已连续发布7期，已成为描述网络成熟度的一个公认标准，它的排名之所以与人们的普遍印象有较大出入，是因为《报告》侧重于网络技术、经济方面的硬实力，而非文化和舆论方面的软实力。

《报告》排名的依据来自于“联网成熟度指数”，主要从三个方面衡量各经济体利用信息和通信技术的有效程度：一是信息技术的商业、法律和基础设施环境状况，二是个人、企业和政府三方对于利用信息技术并从中获益的准备情况，三是个人、企业和政府对于现有最新技术的实际利用程度。

在“联网成熟度指数”中，中国的弱势主要体现在“整体税率”、“教育投入”、“创业所需手续的繁琐程度”、“互联网服务器的安全度”、“金融市场的成熟度”、“外来技术认证的普及度”、“商学院的质量”等几个方面。这反映了中国互联网在承载了过多社会责任与功用的同时，却在自身的网络技术与经济方面裹足不前。

其实在去年底中国互联网络信息中心（CNNIC）公布的《第20次中国互联网络发展状况统计报告》中，就表现出中国互联网是一个跛足的巨人，其应用主要集中在娱乐方面。根据中国互联网络信息中心的调查，网络音乐使用率超过网民总人口的2/3，玩游戏的网民也已经接近一半，这和美国互联网以商务应用为主有明显区别。

因此，即便我国互联网人口超过了美国，但是如果互联网最大的商务价值不能很好体现的话，那么中国难以被称做互联网强国。从这个角度来看，在中国网络浮躁不堪的今天，它被世界经济论坛排在57名，不啻为一盆正逢其时的冷水。

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数据大集中，历史上走过了一条貌似集成的路，但那是为集中而不得采用的集成，集成只是手段，集中才是目标，无论如何，一个独一数据库是所有CIO的梦想。

解决信息孤岛问题，集中还是集成，业界争论已久，就我国企业信息化现状而言，集中，就是换掉企业现有系统，重新上一个全新的集中架构；集成，就是整合企业现有系统，把各地分散的系统通过各种技术连在一起。无论换掉重来还是整合现有，目的都是一个：企业要成为一个有机的整体，以应付复杂多变的市场环境。而要成为一个有机整体，数据大集中必不可少，没有数据的集中，其他再先进的集成也只能是画饼充饥。这就好比人只有一个大脑，如果患了脑裂症，身体其他器官机能再好也无济于事。

从中外保险业的差异看数据集中

　　2004年11月中旬，在接到三番五次的信件、客户服务中心电话催缴保费通知后，作为国内某知名寿险公司的客户的李先生，赶在该保险公司催告的最后期限到来之前的5天，到银行交完了2005年度的保费。可是让他没有想到的是，过了两天，该保险公司的客户服务中心又给他打电话，催缴保费。原来，客户中心还是按照他缴费日期之前的上级指令进行了“误”操作。明眼人一看，就是前端业务受理信息与后端的客户服务信息脱节所致。

　　与之相反的情况，中国惠普产品技术与专业服务集团咨询与集成事业部金融行业高级咨询顾问谢泉彬清楚地记得自己被国外保险公司“挖掘”的经历：“我去国外出差，买了一次某外资保险公司的人身意外险。仅仅是一张保单，我就成了这家保险公司坚持不懈的客户挖掘对象。”让谢泉彬感到舒服的是，该公司的保险业务员会根据他的工作情况，每隔三个月打一次电话，提供相当有针对性的产品，连续两年坚持不断。“业务员的真诚让我感动，我更感觉到保险公司后台流畅的信息系统，他们对客户数据的挖掘很有针对性，也很到位。”

这两个事例在一般人来看可能都会说国外信息技术先进，国内的太落后，但事实并非如此。

2004年第一季度，泰康人寿在亚洲第一个采用IBM最新的IBM DB2信息整合软件，实现横向和纵向的信息共享和共通。10月，泰康人寿CIO王道南应邀到美国参加IBM的技术大会，他发现，包括可口可乐在内的许多世界500强公司都没有如此先进的信息系统。

　　2003年，新华人寿信息技术中心二部主任周建军到日本考察保险公司的信息化建设，他也发现，日本的许多保险公司采用的IT技术远比国内落后。“从主机到操作系统、数据库，甚至是一些开发工具都是老掉牙的。”让周建军惊讶的是，这些老掉牙的系统却支撑着这些百年老店成熟的业务运作，有条不紊。

可见，至少在信息系统上，国内并不见得比国外的落后，但为什么国外的信息系统却能比国内最先进的还要管用呢？

这是因为国外企业在信息化过程中紧紧抓住了一个关键：数据一定要集中。据了解，外资保险公司的信息系统建立伊始就坚持统一，触角伸向世界各地，却只用一个数据库，由此免去系统集成之痛，让数据拥有了最大的实时共享，为数据深度挖掘打下了坚实基础。于是仅仅一张保单就让谢泉彬成了外资保险公司的重点挖掘对象。

国外企业对数据集中信息共享的重视程度远远超出国人的想象，沃尔玛甚至为此自己发射了一颗通信卫星，但也正是对这种“集中”式管理的狂热追求，沃尔玛一路所向披靡，直到成为全球排名第一的企业。

为求集中而不得的集成

当然不可能所有企业都能像沃尔玛那样发射一颗自己的卫星，为了实现信息共享在历史上貌似走了一条集成的路，如分布式数据库，中间件技术等等。企业放弃数据集中，主要的原因在于广域数据通信技术的发展落后于企业规模扩张的速度，企业无法低成本地解决跨地域通信问题，所以系统集成成了一时的主流。但不可否认的时，无论什么样的集成，都无不是追求最大限度的信息实时共享，可惜，这样的集成技术再高，也永远达不到一个统一数据库的效果。

首先，企业使用的系统在不停升级。一旦哪个系统升级，其相应的接口往往就得改变，带来很多麻烦，几乎每个系统都会面临升级的问题；其次，数据不一致。同一个数据在不同的系统出现多次，可能导致不同的结果，进而造成不同部门互相扯皮，弄不清楚哪个系统的结果是对的；第三，维护成本非常高，每个系统每个程序都需要一组专门的人才去维护；第四，随着应用规模的扩大，新系统建设投入很大，每个分支机构都要建机房、买服务器和软件；第五，系统的整体性能很差。这种解决方案就像把奔驰车和老牛车绑在一起跑，结果是奔驰车跑不起来，老牛车跑得散了架。

双汇集团CIO刘小兵就曾一针见血地指出了这种系统整合的弊端所在。他说,系统整合就好比要用各种不同质地的布料如涤纶、麻、羊毛、棉织物去拼出一件西装,结果可想而知。

互联网时代，数据只有集中没有集成

一个独一数据库并非像永动机那样是一个可望而不可求的目标，限制它的主要是广域数据通信技术的发展，这是一个技术问题，不是一个原理问题。互联网来了，它打破了一切隔阂，无所不至，彻底解决了广域数据通信的技术和成本问题，因此，它必然重新唤起企业对“集中”式管理的追求。

基于这样的背景，双汇集团开发出了五个一信息化平台，所谓“五个一”是指一个数据库、一套程序、一个机房、一个网络平台、一班人马。这其中的一个数据库是整个系统中只有一个数据库，即中心数据库。任何分支机构都不需要设立服务器，只需配备供操作人员使用的、能上网的个人电脑。在通信方式上，所有分支机构均采用廉价的互联网宽带接入方式，中心服务器系统则采用宽带专线接入方式。借助于无所不在的互联网，总部和分支机构可实现实时交换数据，终端的数据被实时收集到中心服务器，而总部下发的信息也立刻传到所有分支机构。

这其实就是很多CIO梦寐以求的统一数据库，它并不需要什么高深复杂的技术，只是借助互联网的大环境就轻松实现了过去一直追求而不得的目标。这就好比一个人整天想着要走出一间房子，他爬烟囱，翻窗户，甚至挖地道，但这时一扇门装上了，他只需要轻轻一推就出去了。

从集成到集中，需要的是意志

数据大集中其实并不难理解，数据不是实体，它是纯粹的信息，集中当然是最有效的整合。难就难在企业要换成新一代实时大集中的企业计算架构，就必须推翻旧..

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前不久，笔者在北京紫竹院目睹了一起采访事件，一位北京电视台的女记者随机访问游人对今夏的特别感受。我想她本意是让大家谈谈奥运来临前的感受，没想到一位大妈最感慨的是天气越来越热了，她说：“以前不到6月份，都长衫长袖，现在都单衣短裤，感觉这夏天来得特早。

可见，全球变暖已变成普通人的一个生活常识，并越来越影响人们的日常生活。在过去，很多人认为全球变暖是汽车尾气排放造成的温室效应，但如今IT的影响也不容小觑。

IT并非是“无烟工业”，事实上， IT设备对环境的影响已经超过航空业。 据国际信息技术调研机构估计，IT二氧化碳排放量占到总数的2％左右，为了维持全球电脑的正常运行，人类每年会向大气层增加排放大约3500万吨废气。

但IT业对环境最大的影响还不在常规上的排放废气，它的报废设备危害要远大于传统工业。IT设备在报废后一般作为垃圾填埋，而填埋处的土壤可能会遭到镉和汞的永久污染。国家在未来五年节能减排的计划中，对于城市污染物的产生有着明确的规定。这也成为企业必须面对的挑战。

IT在耗电上更是惊人。根据某调查机构的数据，2006年我国全年PC服务器销量约60万台，以每台实际功耗平均350瓦计算，那么每年的耗电量是183960万度，而根据北京市电力部门的统计，北京2005年全年耗电是488.92亿度，每天13395万度。也就是说，2006年新增服务器的耗电量是北京市 13天的电量。而到了2007年中国用于服务器的电源和冷却的总开支达到了惊人的19亿美元。

基于此，业界纷纷推出绿色IT产品，英特尔、威盛、IBM、惠普、联想、浪潮、EMC、Atempo、NetApp等厂商分别从芯片、服务器、存储等方面做文章，希望借各种技术达到节能降耗的目的。

但是，IT的绿化光靠厂商在技术上努力远远不够，用户在IT的规划上更为重要！

作为企业的首席信息官CIO，负责企业的整个IT规划，应在一开始就贯彻绿色理念，才能在以后的发展中绿色到底。CIO们都知道，数据中心一半以上的能耗来自于各种设备。一般情况下，如果增加软件系统的数据量和应用规模，硬件就会随着增加；硬件增加，耗电量、辐射及相应的温室效应气体排放都会增加，这样下去，企业发展得越快，其IT系统对环境的破坏就越大，即便全部采购IBM、惠普等厂商的绿色IT产品，这样的IT系统显然不是“绿色”的。

据了解，Google对他们的大数据中心采取的一个有效办法是减少自己所有数据中心的数量和提升服务器的使用效率。在中国，双汇集团的IT规划值得借鉴。

实践双汇集团CIO刘小兵“绿”思路的是双汇集团的“五个一工程”——一套程序(双汇集团自行开发的一个双汇软件平台)、一套人马、一套服务器、一个机房、一个数据库的整体IT规划。这个工程在当时受到了很多外界质疑：双汇集团这样一个中国企业500强的大集团，仅仅靠“五个一”的信息化能解决所有问题么？毕竟当时同等规模的企业，机房遍地开花，系统纷繁复杂。

实践和时间最后证明了一切。“五个一工程”让庞大的双汇集团整合了信息流、物流、资金流；对双汇集团的采购、销售、生产、物流、财务、库存等治理流程进行再造。目前，双汇集团每天几千种产品的采购，上万个订单的下达，几千吨货物的流向，近亿元的资金流动，库存的动态治理都可以通过电子商务平台来运行。同时，“五个一”工程还改变了双汇集团传统“沿街串巷”的落后销售模式，“玩转”了双汇集团80多个法人企业、600多个办事处、120多个分公司、40多个工厂和700多家连锁店的日常运营，以及数千个分销商。而且，双汇集团的销售额从2003年的100亿元快速跃升到了2007年的300亿元，短短4年里飚升了200%，信息化的“五个一”工程功不可没。

刘小兵最为得意的还是这“五个一工程”里的“一个机房一套服务器”。“我们这唯一的200平米的机房，通常只有一个工作人员，别提有多省心啦！”刘小兵说道。

可见，机房不一定大，同样可以在大集团创造出优异成绩。双汇刘小兵认为：“企业越大，机房越小”，这是CIO应该追求的目标，而这也不正是我们期盼的绿色信息化模式吗？

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IBM收购Telelogic，从去年6月11日宣布收购要约开始，到今年4月3日完成收购，在这差不多一年的时间里，欧盟委员会从开始的一查再查，到最后大开绿灯，其中过程可谓是一波三折，最终IBM如愿以偿，却花了8.45亿美元，比当初的收购价多出了整整1亿美元。据说，惠普也曾有意收购Telelogic，但被IBM抬高价格挤走，可见IBM对Telelogic是志在必得。

其实早在2002年，IBM就对Telelogic动过念头，但因为IBM的Balance(平衡)和Telelogic的Aggressive(激进)两种文化的差异性，让IBM没有选择Telelogic。这一次是什么原因令IBM冲破重重阻挠，终把Telelogic收入麾下？Telelogic究竟藏了什么宝贝引得欧盟、IBM和惠普这些江湖顶尖高手为它轮番过招？

表面上，Telelogic的嵌入式软件开发技术和它的非IT大客户市场是IBM收购的重要原因——这也是IBM对外宣陈的收购动机，但它们只是阿里巴巴宝库外面的两扇大门，IBM花了8.45亿美元念了一句“芝麻开门”，要的是门后边无价的宝藏。

这个宝藏就是为企业提供更全面的开发工具，一种集硬件、软件和项目为一个整体的开发工具，这样的工具将为企业开发出一个产品家族，而不只是单个产品。这将对我们的社会造成什么样的影响呢？

在信息时代，我们感受最强烈的莫过于PC进入千家万户，以及由PC连接的互联网的影响，因此在过去10几年内主要集中在PC软件的开发。但现在非PC设备的运用越来越广泛，越来越多的硬件与软件联姻，其中最显著的例子就是移动电话的使用，比如苹果的iPhone，就创造了广阔的市场发展机会。这也包括航空航天、电信、汽车、医疗仪器和机器人等领域的系统开发。这就不单是一个软件的开发，也不单是一个硬件的开发，而是上升到一个系统级别的开发了。

目前我们软件、硬件与项目的开发工具和流程是各异的，这给系统的开发带来了很大的困难，如空中客车的A380飞机设计是由法国和德国两个分布式的团队开发的，他们运用的工具和方法不兼容，导致这个项目的一再延误，导致上亿美金的损失。针对这种情况，新的开发工具更注重整合、协作、需求管理、时间管理与系统建模。进入UML 2.0之后，建模工具方面Telelogic一直处于领导地位，以后，Telelogic屡获大奖的需求管理产品线Doors，开发环境Rhapsody，变更和配置管理工具Synergy和建模工具Tau都将融入IBM Rational的大家族中，这就为IBM建设针对系统开发的一整套开发工具创造了有利条件。

IBM的Rational主要是针对IT系统软件开发的工具，加入Telelogic后，它们可能会被整合到IBM所鼓吹的JAZZ下一代新技术框架中去。JAZZ的目的是使不同的开发团队可以很好地在一起进行实时的协作，对于它的更多的信息需在2008年6月4日于美国佛罗里达州奥兰多市举行的IBM Rational软件开发高峰论坛上了解。

所以，IBM收购Telelogic，不单是Telelogic拥有IBM没有的核心技术与市场，更因为Telelogic恰好是IBM大目标中不可缺少的一个环节，它与IBM现有的技术能被很好地结合起来，正是在这个基础上，IBM在收购伊始就大肆宣扬收购的特别战略意义以及它将对社会产生的广泛影响。

通过这些年一系列的收购和自有技术的整合，IBM在一步一步地把其CEO帕米萨诺于2002年抛出的“随需应变”计划变成现实。IBM能否最终完成由一家以硬件为主的厂商向以软件、服务为先导的厂商的转型，能否为客户带来集软件、硬件、服务于一体的整合“解决方案”，我们不妨拭目以待。

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IBM收购Telelogic，从去年6月11日宣布收购要约开始，到今年4月3日完成收购，在这差不多一年的时间里，欧盟委员会从开始的一查再查，到最后大开绿灯，其中过程可谓是一波三折。欧盟委员会为什么最后确认两家看似业务相似重叠的公司合并不存在垄断嫌疑，IBM收购Telelogic究竟意欲何在？针对这些疑问，IBM于4月29日专门在上海召开媒体会阐述了它的收购背景与策略。

Telelogic是一家技术系统和企业架构开发软件提供商，总部位于瑞典Malmo市和美国的Irvine市，在全球22个国家的员工超过1100名。根据IBM副总裁Ken King 回记者问，IBM收购Telelogic主要基于两个目的：一是IBM看重Telelogic的嵌入式领域的技术，二是看重Telelogic在一些行业的客户资源，如政府与制造业。此外，收购Telelogic还有一个额外收获，就是它能弥补IBM在SOA这个领域的解决方案。

IBM大中华区软件部产品业务总监林鸿昱认为IBM收购Telelogic适合中国市场的发展方向。中国一是面临从世界制造中心到创新中心的转型，需要软件开发技术的支持；二是在标准、质量控管、治理能力以及全球运作上需要与世界接轨。这两方面都是IBM Rational与Telelogic的强项，且两者互补，因此IBM收购Telelogic将能更好地满足中国市场的需求。对于IBM来说，最重要的是收购Telelogic将使IBM的技术在中国落地生根，而不局限于单纯的产品引入。因为Rational与Telelogic将使IBM跟客户的关系走出机房，走入研发单位，走到一个公司的最源头，这将培养更多的中国本地软件研发人才使用IBM的开发标准、平台和管理工具。

嵌入式市场空白巨大

IBM副总裁Ken King回顾五年前当IBM收购Rational的时候，IBM是把产品的策略重新调整了一下，Rational的产品策略主要集中在IT系统的建设上面，主要是在SOA这个方向。现在随着Telelogic的加入，IBM把嵌入式系统开发的这部分能力又增强了。

随着越来越多的机械产品要求能跟电子设备进行整合，嵌入式产品市场高速增长。根据一个第三方的统计结果，在嵌入式领域总共的市场份额有510亿美元，传统的制造占到了486亿美元，剩下只有极少一部分是由软件开发工具所贡献。

嵌入式产品的竞争优势在于其内部的软件。IBM认为这个行业里面的客户，他们可能传统上很善于开发这些设备，但是他们并没有很好的一些开发方法，来指导他们开发这些设备里面的软件。伴随着这些产品内部涉及到越来越多的软件，而且软件的集成也变得越来越复杂，这就要求开发人员具有更好的开发方法和治理手段来管理他们的开发。通过收购Telelogic，IBM能够针对这些不断增长的需求提供解决方案，来帮助客户加速软件开发，保证他们的产品能够按时交付，同时保证他们产品的创新能力与质量。

Rational与Telelogic互补

在今年3月份，欧洲反垄断监管机构批准了IBM收购Telelogic的交易。欧盟委员会反垄断官员在交易完成前进行了彻底的调查，没有发现需要纠正的问题或妨碍市场公平竞争。委员会在一份声明中表示 ，IBM和Telelogic公司的模拟和管理需要的产品不是非常接近的替代品，它们的产品面向不同类型的客户和不同的需求，这意味着合并后的实体不会排除竞争提高价格。

Rational与Telelogic的确都针对软件开发，但前者侧重IT系统的建设，也就是SOA这个方向，后者侧重嵌入式领域。两者的客户群也差异明显，Rational的客户重点在金融、电信与运输等行业，Telelogic的客户主要在政府与制造业，主要涉及到的产品包括手机、汽车、飞机、医疗仪器等设备中的软件开发工作。在销售模式上，IBM主要采用合作伙伴的分销渠道，Telelogic主要是靠他的销售人员直接销售，两者合并之后，将会产生更多的销售机会。

当然，IBM Rational与Telelogic也有交集，两者整合将加强共同领域的力量。Ken King提到Telelogic有一个产品，叫System Architecture，主要是针对企业架构规划的。这个产品正好弥补了IBM Rational产品原有的空白，它很好地扩充了IBM在SOA战略方面的能力。System Architecture正好是在非嵌入式研发工具领域，它是针对传统的IT行业的。

吻合中国发展趋势

IBM大中华区软件部产品业务总监林鸿昱声称收购Telelogic对他运作中国市场是一个非常好的契机。尽管目前Telelogic的业务在亚太地区只占全球业务的14%，但其在亚太地区的收入，在销售力量和技术支持力量的投入是两倍于其他地区的。这跟中国的发展特色紧密相关。

十年前中国花了非常多的努力，已经成为世界的制造中心。中国下一阶段的目标就是从制造中心变成创新中心，软件开发将在这个阶段扮演重要角色。全国至少26个软件园，事实上都引进了IBM Rational的技术来让中国软件的外包或开发能力往上提升，这正好是政府的发展方向。

中国民间企业的发展方向又是另外一个，很多手机、汽车、家电、医疗器材都在中国制造，这需要用到许多嵌入式领域的软件技术，这正是Telelogic的强项。华为是中国最大的嵌入式软件商，它每年在治理、标准、产品生命周期的控管等方面跟IBM都有非常重要的技术交流，目的是与世界全方位接轨，而不仅局限于产品功能的学习上。

目前，华为、上海外汇交易中心、中兴通讯、工商银行、农业银行，这些企业或者是现有的Rational的用户，或者是Telelogic的用户，或者两者都是，IBM收购Telelogic后，将给这些用户提供两者整合的解决方案，带来更大的价值。

整合政策与下一步

IBM副总裁、全球Telelogic整合总经理Ken King开出了一个整合时间表。2008年，Telelogic会继续作为一家独立的IBM子公司而存在，Telelogic产品的销售还会继续沿用原来Telelogic的合同，保持Telelogic原有的价格，以及采用Telelogic原有产品支持的条款和渠道。到了2009年，Telelogic会被完整地整合到IBM产品家族中去，以后将用唯一的IBM合同覆盖所有的产品，不过也仅在标价的方式、合同的格式等方面有所改变。Ken King声明将不会有裁员计划，相反还要不断地增长Telelogic的业务。

Ken King认为未来软件开发的趋势，就是开发团队倾向于分布在全球各地，通过协同完成产品交付。一个典型的例子就是西门子，西门子的产品研发机构遍布全球各地，也包括中国。西门子既是Rational的客户，也是Telelogic产品的用户。利用Rational和Telelogic产品所提供的这种能力，西门子就可以在欧洲来做产品的需求分..

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所谓“五个一”信息化平台，是指一个数据库、一套程序、一个机房、一个网络平台、一班人马。

100多年前，达尔文断言：最终生存下来的物种，既不是最强的，也不是最聪明的，而是最能适应变化的。今天，市场流行一句话：如今企业竞争不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。

在瞬息万变的信息时代，达尔文的生存规律表现得尤为突出。但无容质疑的是，又大又强又快的企业，在任何时候都是王者！问题是，身躯庞大、体态笨重的大象如何轻舞飞扬？一个地域广阔、层级众多、数据庞杂的大型企业如何做到信息统一实时，随需而变？

“信息孤岛”的产生

大企业的“臃肿”在于难以统一。早先，企业建立了众多的信息系统，以帮助企业进行内外部业务的处理和管理工作。但是这些信息系统可能由不同的品牌导入实施，只关注于各自领域内的数据与业务处理，由于缺少相应的接口标准和规范，它们各自为政，相互之间无法进行信息共享与业务集成，从而形成“信息孤岛”。

随着企业规模的不断扩大，应用系统不断增加， 对信息共享、系统互操作性和软件重用方面的要求越来越高，这些相对独立、标准各异的“烟囱”式系统已经不能满足业务的需要，暴露出的弊端越来越多，对企业提出了诸多的挑战。

人们想到了两种解决方式，一是在原有的基础上做系统整合，二是推倒重来建立“实时大集中模式”的应用系统。本文提出的“五个一”信息化平台属于后者。

“系统整合”的尴尬

出于根深蒂固的惯性思维方式，也出于维护现有利益的人之常情，更出于趋易避难的人之本性，人们希望能在原有IT投入的基础上，在尽可能不改变系统操作习惯的前提下，来整合原有系统，其弊端一言以蔽之是拖泥带水，尾大不掉。

开始，人们很理想化，想对系统进行紧耦合，即把数据和应用全部集成起来，业务流程完全一体化处理。因为企业本该是一个有机结合的整体，那样才能保证业务流程的完整性和管理通道的畅通无阻和普及性。

但很快人们就发现这是一项不可能完成的任务。其一，把原先各不相干、标准各异的系统集成在一起，毫无疑问是一起异常艰巨的工程；其二，任何局部系统的一丁点修改都有可能影响到集成系统，所以随时要准备好对接口进行升级和重新联调，这无异于一次新的系统集成。

事情虽难做，但如果只做一件，也是可行的，不可行的是由此触发的没有止境的下一件难事。

于是人们又想到不考虑数据集成，只将应用系统的功能进行适当的划分并加以封装，以服务的形式提供给外部使用者，这就是所谓的SOA，面向服务的架构模型。SOA其实是简化了的系统集成，它虽然使应用孤岛的问题得到了解决，但数据孤岛的问题却依然存在，因此系统增加与升级在所难免，这同样避免不了系统复杂性以倍数递增的“IT黑洞”，对企业成本与管理的挑战不言而喻。

可见系统整合的根本问题不在技术层面，而在于思维方式：是在原有的基础上整合，还是推倒重来？

“推倒重来”的成功

双汇集团就曾经面临这样的选择，其CIO刘小兵在经过一番细致的盘算后，坚定地选择了推倒重来，建立了“实时大集中模式”的应用系统，并由此总结出“五个一”信息化平台思想。

从2000年以来，双汇集团的机构规模在不断膨胀，目前在全国有80多个法人企业，40多个工厂，120多个销售分公司，600多个办事处，8个区域配送中心，700多家连锁店。

1999年前后，面对高速扩张的发展状况，所有管理软件厂商给双汇集团提供的信息化方案都只有两种路线可选择，一种选择是保留原有的十几种应用系统，补充建立新的应用系统，再做一个数据仓库，通过对原有系统进行封装和引入必要的中间件做应用集成（准SOA）；第二种选择是把原有的十几种应用系统都更换成统一的一种ERP系统，然后采用分布式数据库技术，通过数据库同步的方式把数据集中起来，在中心数据库上再做一些应用开发。

双汇集团CIO刘小兵当时算了一下，无论哪一种方式，都需要在全国建立三十多个子站点，如果集团公司规模扩张，还要不断地建新的站点。如此一来，不仅管理难度大幅提高了，而且每一个子站点都需要花费房租、服务器软硬件和存储设备等的购置费用。另外，只要子站点在运行，人员工资就要不断支出。他们当时大概测算了一下，如果采用SOA或分布式数据库技术，那么初期一个总部信息中心加30个二级数据中心的总建设费用大约是5300万元，如果以后上1000个连锁店和10个配送中心，就要再追加大约1.6亿元。日常运行费用也十分惊人，人力成本、通信成本、房屋占用成本以及能源动力成本合计每年约3500万元。

面对这种情况，双汇集团既没有采用SOA进行“缝缝补补”，也没有采用在当时看起来“既先进又成熟”的分布式数据库技术，而是选择了建设“实时大集中”应用系统的路子。到目前，双汇集团只建了一个中心机房，这个中心机房只有两台小型机再加上一台PC机。这样双汇集团在中心机房上的总投入只有600多万。管理人员也只有两个人，一名网管，一名数据库管理员。年综合运行成本还不到60万元。

双汇现有4000多家一级客户，大部分都通过网上处理订单，在网上对帐，速度很快。以前客户下订单是通过传真或电话，从下订单到业务人员录单、审核最后到发货需要4天左右时间。现在缩短到1～2天。客户可以自己登录系统下订单，只要系统审核通过，货款就立刻从他们的帐户里划出。集团的应收帐款几乎为零，同时会有相应的短信提示，告诉他们定单号、出货时间等信息。

这个信息系统具有长期的可用性。将来即使双汇集团销售额过千亿，也还会在它的支撑之下，因为这是一套扩展性极强的供应链级协同应用平台，它可以支持企业规模的极大扩张。

“五个一”的必然性

最复杂的事情往往只能用最简单的办法解决，关键在于跨出那一步。

双汇集团CIO刘小兵总结他的经验，从“推倒重来”的思维方式出发提出了“五个一”的信息化平台思想，即一个数据库、一套程序、一个机房、一个网络平台、一班人马。其实这比系统整合的工作要简单得多，难的是作出选择。

从企业内部来看，只有企业是一个有机结合的整体，才能在做大的同时又能保持灵活。事实上这也是系统整合一开始就追求的目标，但实践证明这条路走不通。人们总是习惯于改良，到万不得已的时候才要革命。这是因为在社会领域，历史是螺旋上..

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盛大1亿元现金收购锦天科技，在媒体的高度关注下，跟着又推出三个计划："风云"、"18"和"20"。

“风云”计划：如果你正在运营活跃用户数超过150万的网络游戏，即可获得：1亿以上的现金投资，最专业的客服、技术保障等支持平台，中国最大的网络支付体系，共享超过5亿的庞大注册用户群体。

“18”计划：如果你是优秀的网游开发团队，拥有出色的网游研发项目，那么欢迎每月18日至盛大展示你的才华、项目和创意；即可获得：千万级游戏研发投资，盛大本土运营平台，全球分销支持。

“20”计划：如果你认为是自己是网游行业的TOP10%精英人才，即可获得：参与研发和运营DOA等世界级游戏机会，最高20%收入分成回报，百万年薪待遇。

针对这三大计划，很多人认为是盛大财大气粗，花钱垄断行业人才库，给竞争对手竖起一道无法逾越的坎，还有人认为盛大是要做网游的风险投资公司，而这些都是别人早就做过的事情，盛大只是把噱头玩得更大。

比如2001年时令硅谷哗然的"Venture Lab"，当时有不少投资机构给一些小公司办公室、资金和资源支持,但2001年后它们都倒闭了,原因是受干预后,团队创造力减弱。而收购的公司团队往往有不少核心人士流失的状况，此前网易也曾为其所害,此次盛大是否会重蹈覆辙?

对这些疑问，盛大总裁唐骏反驳硅谷那些投资机构给的只是钱,没有经验是失败的重要原因，盛大要的更是产品，而非团队，他强调对这些项目拥有优先代理权。
盛大的三大计划和唐骏的解释不由得使我想起了好莱坞的发行机制，两相对比，它们还真有不少雷同之处。

好莱坞有七大影业公司，索尼影业（Sony/Columbia），福克斯（20th Century Fox）、迪斯尼（Disney/Buena Vista）、华纳（Warner Bros.）、派拉蒙（Paramount）、环球（Universal）、米高梅（MGM/UA），他们主要的职责其实是影片的发行。发行有多种渠道和方式，比如院线放映，录像带碟片出租和销售，电视播映权转让，以及一些周边产品（比如蜘蛛侠的玩具）的生产。这其中有多种利润分成不做赘述，据统计，一部制作、宣传成本5000万美元的片子，只要保障北美院线有625万美元的票房就可以收回成本了，换句话，就北美市场来说，好莱坞电影发行商的风险率只有0.125，而如果是《哈里波特》这样的超级商业大片，风险更是微乎其微，事实上华纳在影片上映前便收回了成本。

所以，好莱坞的“七大”自从定型以来，便一直屹立至今，很长一段时间米高梅公司因为财务上处于窘困状况而被称为“好莱坞病夫”，但是它并未退出好莱坞舞台，这跟影片发行放映体制离不开关系。所谓的“病夫”只是一时资金周转不灵而已，只要生产出一部北美票房能上千万的影片，米高梅的资金就能顺利回笼，这个对007专业户来说并不难。

如果换成好莱坞七大影业公司中的迪斯尼来执行盛大这三个计划，那就是这么一个版本：

“风云”计划：如果你的电影有人气超过1500万的明星加盟，即可获得：1亿以上的现金投资，最专业的导演、CG技术等支持平台，美国最大的院线放映体系，共享超过15亿的全球电影观众群体。

“18”计划：如果你是优秀的电影制片团队，拥有出色的脚本，那么欢迎每月18日至迪斯尼展示你的才华、项目和创意；即可获得：千万级电影拍摄投资，迪斯尼全球运营平台，全球分销支持。

“20”计划：如果你认为是自己是电影行业的TOP10%精英人才，即可获得：参与拍摄和运营《加勒比海盗》等世界级电影机会，最高20%收入分成回报，百万年薪待遇。

陈天桥一直在喊，要做“网络迪斯尼”，这不就是吗？

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近 日，惠普CEO马克·赫德接受新浪采访，透露了惠普的下一个目标是成为IT服务与支持最强的公司。
在2006~2007年，惠普不仅超过了戴尔，重新成为PC行业第一，而且还一举超过了IBM历史性地成为全球最大的IT企业，马克·赫德本人也承认这两年成绩好过预期。但赫德依然强调，“惠普是正在转型中的公司，而不是已经转型的公司”，“惠普还有更多艰难的事情要做”。

这些话并非只是自我勉励的套话，马克·赫德深知，虽然在规模上刚刚超越IBM，但是IBM的利润却是惠普的3倍。即使惠普2007年的净收入达到90亿美元，成本仍然高达830亿美元。众所周知，IBM在两年前把PC业务卖给联想之后，就一直专注于企业级的IT服务市场。据统计有1.1万亿的企业计划IT支出，在这方面，马克·赫德承认惠普还没有把这个市场完全覆盖。因此他在这次采访中明确指出，“惠普还为自己订立了一个目标，就是成为在IT服务和支持方面最强的公司。尽管现在我们在IT很多领域都是业界排名第一的，但是，在这两个领域，我相信还有很大的空间。”

上个月的时候，惠普TSG提出了BT理念，取代了原来的IT理念。马克·赫德解释这是原来各种管理软件的融汇，“比如说我们把储存的管理、系统的管理、网络的管理还有安全的管理融合在一起，通过这种管理能力的整合，我们相信将出现一种全新的软件的类别，非常类似于ERP，还有数据库这种软件类型。而且我们希望通过这样做，能够实现BT的自动化，因为其实一直以来，业界谈到的是IT使业务自动化，但是我们现在要实现IT本身的自动化。”
　
据IDC预测，企业机构运行和管理现有IT基础设施所需要的费用高达1740亿美元。当数据量的增长超过了大多数IT预算，而存储管理成本超过了数据存储解决方案中的其它因素时，自动处理成为必然的选择。要实现IT本身的自动化，马克·赫德认为关键在于更好地采用业界标准，建立开放系统，实现管理能力的整合，能够让企业从企业级的视角了解自身内部的系统状况、数据状况以及他们具体的一些网络状况。

在惠普公司内部流传着一句赫德名言：“No Magic，Just Basic”，意思是“没有什么奇迹，只有基本点的积累”。这句话获得了众多惠普新老员工的一致认同，惠普在IT服务与支持业务上的运作就很好地体现了这句话。在4年前或可能更早的时候，惠普就开始收购一些企业着手这方面的铺垫。

2003年9月，惠普成功收购TalkingBlocks公司，获得了Web服务管理能力；收购BaltimoreTechnologies的SelectAccess业务用于身份管理。2003年11月，为了拥有强大的信息生命管理功能，惠普又成功收购了PersistTechnologies。在2004年2月份，惠普宣布已签署了收购两家管理软件公司的最终协议，这两家公司分别是总部位于美国新泽西州Mahwah的Novadigm公司和总部位于华盛顿Bellevue的Consera软件公司。惠普将把来自这两家公司的强大的自动化功能增加到HPOpenView管理软件中，使其能够对全面的企业IT环境进行统一管理。

今天，惠普提出BT概念，是做了再说，而非说了再做。明天，惠普在IT服务与支持市场上的成功可能一如今天PC市场的辉煌，而不过是“No Magic，Just Basic”的再次证明。
文章引用自：

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